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国企科研单位中层领导干部绩效考核探索

  本文以胜利油田地质科学研究院为例,针对中层领导干部绩效考核存在的问题,探索研究了分层次、多维度,定量与定性相结合、激励与约束相结合的考核评价体系,出了考核维度、指标、权重设计与结果应用等方面的创新思路与实践方法。
  关键词国企科研单位 中层领导干部 绩效考核
  企业中层领导干部处于企业组织架构中的中层位置,既是领导者,也是执行者,在企业改革创新发展中发挥着承上启下的桥梁纽带与中流砥柱作用,是企业重的中枢系统。如何激励引导中层领导干部切实升领导力与执行力,获取最大工作绩效,建立一整套科学系统的绩效考核体系尤为重。党的十八大报告强调,“完善干部考核评价机制,促进领导干部树立正确政绩观”,这对新形势下加强干部队伍建设出了新的更高求。对国企科研单位而言,中层领导干部大多为“知识型”领导干部,其工作绩效很大程度依赖于自身主观能动性的发挥,鉴于此,企业党委更牢固树立人本与制度相结合的现代管理理念,适应干部特点建立健全干部绩效考核体系,并将其内化为干部立足岗位积极作为的内在驱动力,使考核真正成为指引干部干事创业、建功立业的指挥棒与风向标。
  一、中层领导干部绩效考核存在的问题
  目前大多国企科研单位中层领导干部的绩效考核仍主采用“德能勤绩廉”大评分模式,存在的突出问题主有以下三个方面
  1.考核导向不科学
  习近平在213年全国组织工作会议上的重讲话中指出,“坚持全面、历史、辩证看干部,注重一贯表现和全面工作。目前许多国企科研单位中层领导干部的绩效考核与企业战略发展目标严重脱节,存在着简单的以“票”取人问题,考核趋向两个极端,或认为“满票”即“优秀”,或认为干部“丢票”即有问题,导致中层领导干部普遍“唯分”、“唯票”,考核很难真正实现考全、考真、考准、考实。
  2.考核机制不完善
  目前中层领导干部考核,大而统、空而泛,“以一把尺子量人”的现象较为普遍,没有在科学理论方法指导下建立科学的考核指标评价体系,考核指标缺少针对不同岗位业绩水平、岗位贡献的关键性指标;考核方式方法简单,多为直接以个人述职、民主测评定高低、出结论,缺乏定量评价环节,考核结果没有客观反映中层领导干部的真实履职情况。
  3.考核结果应用不力
  考核与中层领导干部的奖惩、选拔使用、培训升等职业发展没有紧密挂钩,形不成考核的导向力;考核激励与约束不对等,失去了约束力。因此,“你考你的、我干我的”,“两张皮”现象普遍存在。
  二、中层领导干部绩效考核体系设计
  以胜利油田地质科学研究院(以下简称地质院)为例,我们以业绩能力与贡献为导向,以升领导班子和中层领导干部履职质量效益为目标,遵循实事求是、客观公正、群众公认、注重实绩的原则,建立了针对基层领导班子、基层党政正职、专家、副职等不同考核对象的多维度、分层次,定性与定量考核相结合、激励与约束相结合的考核评价体系。
  1.绩效考核维度凸显“全”
  不同岗位工作性质和管理幅度、难度不同,且横向、纵向岗位工作关系不同,因此绩效评价存在多维性,促使中层领导干部将对上负责与对下负责相结合。按照36度评估方法,我们针对中层领导干部开展了全方位考核评价,以减少考核中的人为因素和个体误差,尽量使评价的信息量更大,评价结果更全面、客观。
  基于此,对基层领导班子、基层党政正职的考核分为民主测评、院领导班子成员考核和业绩考核等三个维度初中数学论文;对专家的考核分为民主测评、业绩成果量化和所在单位党政正职考核等三个维度;对基层副职的考核分为民主测评、院分管领导考核和所在单位党政正职考核等三个维度。从统计学角度分析,考核主体来自不同层次,且每层次都有若干人,评估结果均取其平均值,最大程度的消除了个人偏见及评分误差,使评价结果更体现实际情况。
  2.绩效考核指标凸显“实”
  绩效考核指标,是指对影响工作效率效益的关键点进行衡量、评估的具体标准,重点解决“考什么”的问题。
  绩效考核指标设计时,应坚持“三个原则”一是“同一性”原则。遴选出各个岗位关键绩效考核指标后,不因考核维度或主体的不同而随意变化更改,然后综合各个考核主体评价意见得出考核对象在该项关键指标中的行为表现;二是“实效性”原则。用最少的指标控制最大的绩效结果,设计的各关键指标之间具有内在的相关性和一定的互补性;三是“适合性”原则。应尊重绩效考核指标及其结构的“本土化”,贴近干部岗位实际,赢得各类干部认同并为之努力。
  基于此,本文出对地质院中层领导干部的绩效考核主是以工作业绩、工作能力和工作态度为依据。详见表1。
  表1 基层领导班子和领导干部绩效考核体系表
  3.绩效考核权重凸显“准”
  确定各考核维度、考核指标相应的权重十分重,在考核指标体系设立以后,对各项指标权重予以确定。
  笔者在综合分析多种权重确定方法的基础上,采用美国运筹学家,匹兹堡大学萨迪(T.L.Saaty)教授于2世纪7年代初期出的层次分析法(AHP)计算各考核维度、指标的权重。该方法主有三个优点(1)适应性输入的信息主是决策者的选择与判断,决策过程充分反映了决策者对问题的认识,决策者直接参与权重确定,大大增加了权重的有效性。(2)实用性不仅能进行定量分析,也可进行定性分析。(3)系统性把分析对象看作一个整体,分清系统层次,先将分析对象的诸因素建立起彼此相关的层次递阶系统结构。
  运用AHP方法确定权重步骤如下
  (1)分析系统各因素之间的关系,建立系统的阶梯层次结构。中层领导干部绩效考核的层次分析结果如图1所示,分为目标层、指标层和对象层。
  (2)对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重性进行两两比较,根据评定尺度确定其相对重程度,构造两两比较判断矩阵。

  最后计算各维度、各指标对考核目标的合成权重。在对基层领导班子、基层党政正职进行考核时,民主测评占4%的权重,院领导班子成员考核占2%的权重,业绩考核占4%的权重;在对专家进行考核时,民主测评占4%的权重,所在单位党政正职考核占2%的权重,业绩考核占4%的权重;在对基层副职进行考核时,民主测评占4%的权重,院分管领导考核占3%的权重,所在单位党政正职考核占3%的权重。
  4.绩效考核结果应用凸显“真”
  绩效考核结果分为“优秀、称职、基本不称职、不称职”四个等级,不同等级的奖惩方式不同,具体应用包括以下三个方面①薪酬奖惩的依据。按照考核总分高低分别将基层领导班子、党政正职、专家和副职进行排序,综合考核结论为“优秀”且排名在前1%的,按15%的比例兑现业绩奖金;综合考核结论为“称职”的,兑现业绩奖金的9%;综合考核结论为“基本不称职”的,兑现业绩奖金的5%;综合考核结论为“不称职”的不兑现业绩奖金。②干部任免的依据。对综合考核结论为“优秀”且连续三年排在院前3位的,按照规定和程序分别列为后备干部重点推荐人选;对考核结果分别排在末2位的领导干部,将结合民主测评结果,进行认真考察人力资源管理论文和重点剖析,并针对具体情况采取相应措施;对考核结果为“基本不称职”和“不称职”的,经组织考察予以诫勉、降级使用、解聘或免职处理。③培训升的依据。对绩效考核结果排名靠后的中层领导干部,与其本人协商,加快中层领导干部素质能力升,促进其向“优秀”转化。对于准备重点培养的中层领导干部,根据职业发展规划,对其开展有针对性的更高层次培训。
  三、考核过程中须把握的关键点
  考核是推动工作的最有力杠杆,让杠杆产生最大力道,必须找准支点。考核过程中,我们紧紧把握好“层次化”、“定量化”、“人性化”三个关键点。
  1.层次化
  进行绩效考核时,将考核触角延伸到各个层次,采用不同的考核指标,用不同的尺子量不同的人,以差异化考核体现考核的公平合理,使考核更具针对性。比如院领导班子成员对基层党政正职的考核,增加了“大局意识”方面的内容。同时,考核结果的应用也是在分层次量化考核排序基础上,让同层次干部在同一赛场上“赛跑”,发挥考核的激励与约束作用。
  2.定量化
  进行绩效考核时,确定的绩效标准应当具体明确,不能含糊不清,能量化的指标坚决量化,使考核有据可依、有章可循、有标可对。比如在对基层党政正职进行绩效考核时,业绩考核内容包括党的建设、科研生产、内部管理、队伍建设、思想文化等多个方面26个大项,其中12个基本大项细分为35个小项共计1分,14个特色大项细分为27个小项根据实际情况酌情加分,充分体现绩效考核量化标准人岗相配、人事相配。
  3.人性化
  进行绩效考核时,贯彻人本理念。通过加强岗位分析,准确把握考核对象所处的科研、生产、实验、管理等不同岗位的差别,区分显性业绩和隐性业绩,集体业绩和个人业绩,一般工作量和创新业绩,并区别量化;坚持显性业绩和隐性业绩并重,使考核指标兼具权威性和人性化特点,引导各中层领导干部从关注票数与分数转移到关注创新实绩、成果转化和岗位贡献,使各类干部的业绩贡献都能得到客观公正的评价和组织的认可与肯定,持续强化干部价值实现的成就感,切实升中层领导干部的归属感和满意度。
  作者简介
  于葆华,男,胜利油田地质科学研究院高级政工师,从事石油科技创新和人才队伍建设工作。
  (作者单位胜利油田地质科学研究院;山东 东营 257)

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